L'entretien "au feeling" : la méthode qui vous fait recruter les mauvaises personnes

Il existe une conviction tenace chez beaucoup de recruteurs et de managers expérimentés. Celle de savoir, en quelques minutes d'échange, reconnaître le bon candidat. Un regard, une poignée de main, une réponse spontanée, et le jugement se forme presque instantanément. Cette confiance dans l'instinct est d'autant plus solide qu'elle s'appuie sur des années d'expérience, sur des recrutements passés qui semblent avoir validé cette intuition.

Pourtant, cette confiance repose sur un malentendu. Ce que l'instinct perçoit rapidement n'est pas la compétence du candidat. C'est sa capacité à mettre à l'aise, à rassurer, à ressembler à ce que l'on connaît déjà. Or ces qualités, aussi agréables soient-elles dans l'échange, ne disent presque rien de la performance future dans le poste. Les entretiens non structurés, ceux qui se déroulent sans grille commune ni questions préétablies, comptent parmi les outils de sélection les moins prédictifs qui existent. Et cette faiblesse ne se voit jamais au moment où elle se produit. Elle se découvre plus tard, lorsque la personne recrutée peine à tenir les promesses de l'entretien.

Deux candidats, deux évaluations impossibles à comparer

Le problème central d'un entretien non structuré est rarement identifié comme tel. Il ne s'agit pas d'un manque de rigueur du recruteur, ni d'un défaut de préparation isolé. Il s'agit d'une impossibilité structurelle à comparer deux candidatures évaluées dans des conditions différentes.

Le premier candidat est reçu un lundi matin, dans un climat détendu. Il est mis en confiance, encouragé à développer, accompagné par des relances bienveillantes. Le second est reçu en fin de journée, après une série d'entretiens fatigants. Il est confronté à des questions plus abruptes, parfois formulées comme des pièges, sans que cela relève d'une intention délibérée. Ces deux personnes ne sont jamais évaluées sur les mêmes critères. Elles sont évaluées sur des interactions qui n'ont, au fond, que peu de points communs.

La décision qui suit repose alors sur une impression globale. Cette impression est difficile à formuler précisément, encore plus difficile à justifier auprès d'un tiers, et quasiment impossible à contester lorsqu'elle s'avère erronée. C'est précisément ce que corrige un entretien structuré. Il ne prétend pas éliminer le jugement humain. Il rend ce jugement comparable, traçable et défendable.

Construire une grille avant de recevoir le premier candidat

La structuration commence bien avant l'entretien lui-même, à un moment que beaucoup de recruteurs négligent : la préparation de la grille d'évaluation. Cette étape suppose d'identifier, pour chaque poste, un nombre restreint de compétences réellement déterminantes. Quatre à six suffisent généralement. Au-delà, la grille devient inutilisable, et la tentation de revenir à une impression globale reprend le dessus.

Pour chacune de ces compétences, il ne suffit pas de la nommer. Il faut définir ce à quoi ressemble une réponse faible, une réponse correcte et une réponse excellente. Cette étape, souvent perçue comme fastidieuse, change pourtant profondément la nature de l'évaluation. Elle déplace le regard du recruteur d'une vague sensation de "bon feeling" vers l'observation de comportements concrets, mesurables, comparables d'un candidat à l'autre. Sans cette grille, deux évaluateurs peuvent assister au même entretien et en tirer des conclusions opposées. Avec elle, ils évaluent la même chose, même s'ils n'en tirent pas nécessairement la même conclusion finale.

Interroger le passé plutôt que les intentions

La qualité d'une grille ne suffit pas si les questions posées ne permettent pas de la nourrir. Les questions les plus prédictives ne portent jamais sur ce que le candidat ferait dans une situation hypothétique. Elles portent sur ce qu'il a réellement fait, dans une situation vécue, avec les contraintes réelles de cette situation.

« Racontez-moi une fois où vous avez dû gérer un conflit », « décrivez une situation où vous avez tenu un délai serré », « expliquez comment vous avez convaincu quelqu'un sans disposer d'autorité formelle sur cette personne » : ces formulations ouvrent un accès direct à des comportements passés, dont on sait qu'ils prédisent bien mieux la performance future que n'importe quelle déclaration d'intention. La trame STAR permet ensuite d'approfondir méthodiquement chaque réponse. Quelle était la situation précise. Quelle tâche en découlait. Quelle action le candidat a-t-il personnellement menée, en distinguant sa contribution de celle du collectif. Quel résultat concret en a résulté.

Les questions hypothétiques, en apparence plus douces, produisent l'effet inverse de celui recherché. Elles mesurent la capacité du candidat à formuler la réponse qu'il pense attendue, non ce qu'il ferait réellement placé dans la situation. Le passé, avec toute son imperfection, reste un meilleur prédicteur que la meilleure des intentions déclarées.

Neutraliser les biais avant qu'ils ne s'installent

Même équipé d'une grille solide et de questions pertinentes, un entretien reste vulnérable à un ensemble de biais parfaitement documentés. Le biais de similarité pousse à juger favorablement un candidat qui nous ressemble, sur des critères qui n'ont souvent aucun rapport avec la compétence réelle. L'effet de première impression contamine la lecture de l'ensemble de l'échange dès les premières secondes. L'effet de récence, quant à lui, fait peser un poids disproportionné sur les derniers instants de l'entretien, au détriment de tout ce qui a été dit auparavant.

Un geste simple limite considérablement ces effets : noter chaque réponse immédiatement après l'entretien, avant tout échange avec les autres membres du jury. Cette discipline, en apparence anodine, empêche l'installation de l'effet de halo et réduit la pression du groupe, qui pousse souvent à aligner son jugement sur celui exprimé en premier par un collègue plus assertif ou plus expérimenté. L'évaluation individuelle, consignée avant la discussion collective, protège la diversité des regards, qui constitue précisément la richesse d'un jury à plusieurs voix.

Ce que la structure rend possible

Structurer un entretien ne consiste pas à appauvrir l'échange humain au profit d'une méthode froide et mécanique. C'est l'inverse. La structure libère le recruteur d'une charge qu'il ne perçoit pas toujours : celle de devoir, seul, dans l'instant, construire un jugement fiable à partir d'une conversation par nature imparfaite.

Mêmes questions posées à chaque candidat, même grille d'évaluation utilisée pour tous, notation consignée avant toute discussion : ces trois réflexes, simples à mettre en œuvre, transforment un processus fragile en une démarche réellement comparable. Les recrutements qui en résultent ne sont pas seulement plus justes. Ils sont plus rapides à défendre lorsqu'une décision est contestée, et plus fiables dans la durée, lorsque vient le moment d'évaluer si le choix effectué était le bon.

Hervé Huchet